日本のOJTの最初の問題は、上司がリーダーシップについて知っていることを前提としていることです。日本では正式なリーダーシップ教育はほとんど行われていないのが現実です。日本には、企業のリーダーシップ・トレーニングの伝統がありません。このテーマに入る前に、何がリーダーで何がマネージャーなのか、どこが違うのかをはっきりさせるべきだと思います。

マネージャーは予算、品質、スケジュール管理をします。リーダーはそのすべてをこなし、さらに2つの非常に重要な仕事をします。リーダーは、自分が提唱している方向性が正しいものであるとチームを説得し、第二に、一対一のコーチングを通じてスタッフの能力を高めます。

OJTは、50年ほど前まではおそらく非常に理にかなっていました。1980年代までに、日本ではデスクトップ・コンピュータが一般的になり、1990年代半ばの電子メールの登場は、上司の時間管理に致命的な打撃を与えました。今やボスは超多忙となり、スタッフのコーチングのために使える時間は大幅に減少しました。

これが意味するのは、私たちは主に OJT を通じて教育を受け、「マネージャー」である上司からリーダーシップモデルを短期間で変更されたスタッフを何世代にもわたって経験してきたということです。 企業の各世代は、マネージャーになる方法を次の世代に伝えますが、正式なリーダーシップ研修を通じて何らかの介入がない限り、本当の進歩はありません。

リーダーシップの重要な柱は、もはや職務経験ではありません。昔のモデルは、上司が部下のすべての仕事をこなし、彼らの仕事を知り尽くしているというものでした。今日では、より多くの専門性が必要とされ、テクノロジーは、上司の一日を担うのが経験だけではないことを明らかにしています。昨今の日本の多くの企業は、年齢やステージという古いモデルから脱却し、代わりに能力に基づいて人材を登用しています。マシンの中で様々な仕事をローテーションするだけではもう十分ではないのです。

そして、リーダーは、コミュニケーションの専門家になり、個人のやる気を引き出すような環境づくりの達人にならなければなりません。コミュニケーション能力や人間力を高めるためのトレーニングを受けているリーダーはどのくらいいるでしょうか。ごく少数であり、それ以外はすべて試行錯誤で解決していると思われます。この行き当たりばったりのアプローチは非常にコストがかかります。

管理職はどれくらいコミュニケーションのトレーニングを受けているでしょうか？ほとんど受けておらず、彼ら自身の上司が酷いコミュニケーターで、その上司も同様であり、世代をさかのぼっても同様ですから、OJTを通じてもあまり多くの価値を得ることはできません。私たちは生産性を向上させる必要があり、上司のリーダーシップとコミュニケーショントレーニングへの投資は非常に理にかなっています。OJTは時代遅れであり、リーダーシップの面で必要な進歩を達成する手段としては機能しません。日本ではリーダーシップに関する考え方を変え、前進する必要があります。

彼はおそらく常にこのつなぎ言葉を文章にちりばめており、今ではそれがしっかりとした習慣になっていると思われます。彼が気づいているかわかりませんが、聞き手にとってそれはイライラさせ、すべての文を不快にさせます。彼には伝えたいメッセージがあるのに、聴衆の気を散らす迷惑な要素を作り出すことで、そのメッセージが伝わることを打ち負かしてしまうのです。

この悪い習慣には治療法があり、それを断ち切るには時間と忍耐と規律が必要です。文を始めるときは、つなぎ言葉が邪魔にならないように、最初の単語を他の単語よりも少し強めに打ちます。文の終わりに近づいたら、唇をすぼめて言葉が出てこないようにし、文の次の最初の単語を他の単語よりも少し強めに打つ準備をします。このプロセスを繰り返し続けます。

このやり方に取り組み続けると、最終的にはつなぎ言葉をほぼ完全に排除できるようになります。他のみんなと同じように、私も「えーっと」や「あのー」を使っていたので、これが本当だとわかっています。 このテクニックを使ってそれらを排除することに取り組んでから、生活はずっと良くなりました。

また、ビデオはとても素晴らしいツールです。 プレゼンテーションをするときは、必ず自分自身をビデオで撮影するようにしています。私がこれを行うのは、ソーシャル メディアを通じてコンテンツを駆逐するためだけでなく、自分に悪い習慣が忍び寄っていないかどうかを自分自身でチェックするためでもあります。

私が自分を完璧だと思っていると思われるかもしれないので、「だから」の使いすぎを改善しようと取り組んでいます。 私は、これから話すことの章やセクションの間の橋渡しとしてこの言葉を乱用する癖があります。 1 つのポイントを終了し、間を置いて「だから」を追加し、次のセクションに進みます。 一度話に参加するのは問題ありませんが、それ以上になると気が散ってしまうため、排除する必要があります。 「次に進みましょう」「もう一つの重要な点は」「次は」「話しましょう」など、さまざまな表現を使えるように自分自身を訓練する必要があります。自分自身を観察して、この習慣が身に付いていたことに気づきました ビデオで。 このブリッジを頻繁に使用しているとは意識していませんでした。そのため、どれだけプレゼンテーションを行っても、ビデオレビューは常に良いアイデアです。

ただし、効率的であることが常に効果的であるとは限りません。私たちは購入者と直接対話するよう努めるべきだと私は思います。私のことを「時代遅れ」だと言う人もいるかもしれませんが、それは全くその通りです。ただし、オールドスクールには販売する際に多くの利点があります。彼らと一緒にいることで、私たちはクライアントに資料をより簡単に理解してもらうことができ、彼らのボディーランゲージを深く、細かく読み取ることができます。誰もがリスクを回避し、だまされたり乗せられたりすることを心配するため、購入者は常にセールスに対して懐疑的です。私たちが一緒に部屋にいると、彼らは私たちが誰であるかをよりよく理解することができます。彼らは私たちのボディーランゲージを読んで、私たちの言葉が私たちが発している意図と一致していることを確認することができます。

私は新しいクライアントに営業電話をかけ、アポを取り、同じ部屋で席につくことができました。トレーニングマニュアルを手渡し、1ページずつ読んでもらい、彼が購入するものの内容を説明することができました。彼がどのページにいるのかを簡単に確認することができるので、私たちは同期することができました。たまに彼らが私たちより前を走っていることもあるので、私たちはその危険性を認識し、購入者が見ているものを注意深くコントロールする必要があります。

また新しいクライアントへの営業ミーティングを開催しました。今回はオンラインで、3 人が参加しました。画面上で3つの小さなボックスに縮退し、オンラインでドキュメントを共有し始めると、状況は悪化していきました。3 人の反応を読み取るのは非常に困難だからです。

この状況では、私はカメラを見て、オンラインで購入者の反応を読むことをあきらめます。これは大きな諦めであり、満足のいくものではありません。私がこのようにしているのは、私が彼らに直接話しかけ、常にアイコンタクトを取りながら話しているのが彼らに見えるからです。彼らの画面の角度からは、私が彼らをまっすぐに見つめているのが見えます。そうすることで信頼感が生まれます。スクリーン上では、日本で直接会った場合のように、緊張感を引き起こすことなく、彼らを熱心に見つめ続けることができます。日本文化は直接のアイコンタクトを避ける傾向があります。人々が私たちの顎や喉、額に注目するのはこのためです。しかし、画面上では、私たちは安全に切り離されているため、アイコンタクトを続けることができます。

クライアントのオフィスに出向くまでの移動時間とコストは削減されますが、その代わりに多くのものを犠牲にしています。そこにいることはとても良くて価値があります。会議を開催するには往復で 3 時間かかる場合がありますが、対面するおかげで、私たちはより説得力を得ることができます。また、反発や抵抗をよりよく認識できるようになります。部屋に一緒にいると、購入者グループ内で意見の相違がないか、または 1 人がそのアイデアに賛同していないケースがないかを確認できます。 画面上では、それは隠蔽されています。 これらのさまざまな要素は、小さな画面では評価するのが困難です。

最近バイヤーは在宅勤務が多いため、オンラインでの打ち合わせを強く求めています。彼らにとって、買わないことが最も安全で望ましい選択肢であることを忘れないでください。一方、私たちには購入者へのソリューションの提供を支援する義務があり、その目的のために常に最適な媒体を選択する必要があります。その優れた媒体は間違いなく対面です。クライアントとのミーティングの大部分は直接対面で開催されることをおすすめします。

1. 組織全体から見て、チームの活動にはどのような意義があるかを明確にする（明示された目的やビジョンとの関連など）

チームは会社の枠組みの中で活動しますが、リーダーはそれをチームレベルまで分解し、チームの現場の実態に合ったローカルバージョンを作成しなければなりません。チームは全体像の中でどのように位置づけられるか？他部門のメンバーはどのような重要なパートナーで、どこで最も連携が必要なのかなどです。

２．クライアントの観点から見た、チームの行動に意味を明確にする

クライアントの視点も大事です。私たちは何を売っているかはわかっていますが、時にはクライアントが何を買っているかを忘れてしまいます。それは常に同じものではありません。例えば、リーダーシップトレーニングを販売していると思っているかもしれませんが、クライアントが購入しているのは人事異動計画や生産性の向上のプログラムかもしれません。チームの全員がクライアントのニーズを明確に理解することが重要です。

３．重要なことを伝える際、チームメンバーはどのように行動するべきかを明確にする

これは、チームと組織の価値が何かということに戻ります。リーダーは常にチーム全体に散在するさまざまな価値観を持っており、その仕事はチームの中核的な価値観に全員を結集させることです。価値観は、全員がクライアントについてどのように考えるかを定義し、それがクライアントとのやり取り方法を定義します。チームメンバーがどのように相互作用するかという問題もあります。強いレベルの相互尊重があるのでしょうか、それとも社内政治が暴走していますか？

4. チームに期待される結果を考える

KPI、目標、ターゲットなどを設定し、必要なアウトプットを誰にとっても明確にします。各個人が目標を持っていますか？それともチームベースの目標がありますか? 後者の場合、チーム内の人々はチームの結果をもたらす上での自分の役割を理解していますか？

5. 目的を達成するためにリーダーとして何をする必要があるか考える

ロジスティクス、リソース、承認、部門間の協力の管理は、一般的なリーダーの役割です。そして、チームメンバーのモチベーションとスキルを強化するコーチという重要な役割もあります。しかし、多くの場合、多忙なリーダーは、怒鳴りつけて命令を出したり、必要なパフォーマンスをしない人に対しては狂った海賊の船長に変わります。私たちはチームの雰囲気を設定し、このチームでどのように運営するかについてのロールモデルを設定します。

6. 目的を達成するためにリーダーとして必要な人物（特徴・資質）を特定する

リーダーは常に発言と行動の間に崩れの兆候がないか、チームメンバーに監視されていることを決して忘れてはなりません。私たちは生涯学習者であり、非常によく組織され、仕事において完全にプロフェッショナルでなければなりません。それはまた、時折チームを襲う激しい嵐の真っ只中でも平静を保ち、全員が身を守ることができる岩にならなければならないことも意味します。

これら 6 つのプロンプトを使用して、チームの目的、またはチームの目的を作成します。私は「一緒に」を推奨します。なぜなら、一緒に目的を設計するチームは、結果に対する最高レベルの所有権を持ち、自分たちが生み出したものをうまく実行する可能性が高いからです。

企業構造に多くの層があったとき、リーダーは高級ワインのように熟成することができました。彼らは長期間にわたって少しずつ出世し、責任ある仕事を任されるように育てられました。平凡で時間のかかる仕事をこなすアシスタントはたくさんいました。コスト削減と "効率化 "のためにレイヤーが取り除かれたことで、この世界は軸がぶれてしまったのです。

レイヤーが少ないということは、責任が大きく、アシスタントはいないということです。上司が多忙になった結果、部下の指導や権限の委譲が行われなくなりました。説明は「こうしろ、ああしろ」という指示に取って代わられました。上司は時間がなく、説明する余裕がないので、「自分でやった方が早い」と言います。このシナリオに心当たりはありませんか？

インターネットのおかげで、情報は即座に無料で入手できるようになりました。上司による情報の独占は、以前ほど簡単ではありません。日々生み出される情報の量は、もはや抵抗することのできない巨大な潮流となっています。上司は全体を指揮することができないので、以前よりもはるかに他者に頼らなければなりません。上司は部下の助けを必要としていますが、その助けを得るための努力を怠っていることが問題です。

部下は優れた情報を持ち、アイデアを得て、市場により近く、最新の経験を収集し、洞察を生み出します。時間に追われる上司には、こうしたアイデアを探し出したり、洞察を表に出したりする時間がありません。コーチングに必要な時間も作れません。彼らは権限の委任を行いますが、委任を売り込むために時間を投資しないため、ある意味失敗は保証されています。

その結果、部下は上司と話をするのをためらうようになります。上司と話しても、取り組んでいるさまざまなプロジェクトの進捗状況を報告するのが精一杯です。上司は、部下の生活の中で起こっている他の重要なことについて、わざわざ尋ねようとはしません。自分の仕事のことで頭がいっぱいで、アイデアやイノベーションを求めようとはしません。暇な日には、注意深く話を聞くモードに入るかもしれませんが、それは1年の中でも稀なことです。

実際、上司はマルチタスクに優れているため、話を聞いているふりをするのが得意な傾向があります。部下とまったく別の話題で話している間、彼らは精神的に別のことに夢中になっているのです。心当たりはありませんか？彼らは自分にとって興味のある重要な項目に耳を傾け、それ以外はすべて捨てているのです。部下は自分が実際に話を聞いてもらっているとはまったく感じていません。共感的な傾聴はおろか、気配りのある傾聴とも感じられません。上司に対する自分の実際の認識価値や価値はかなり低いという結論に達します。彼らは落胆し、やがてシステムにアイデアをインプットするのをやめてしまいます。

ここ一ヶ月の間で、部下からアイデアを出されなかったとしたら、それはいつ以来ですか？その理由はおそらく、あなたがチームと実際に関わっていないこと、そしてチームが自分たちの意見を聞いてくれていると感じていることを確認していないことです。彼らは、自分たちのアイデアには価値があること、あなたが彼らの貢献を認めていることを知る必要があります。彼らは自分たちのアイデアが応用されるのを見たいと思っています。あなたはそうしていますか？本当に耳を傾けていますか？