Muitas pessoas de produto caem na armadilha da satisfação em estarem ocupadas. Criam iniciativas, lançam funcionalidades, preenchem sprints. Mas será que sabem, de fato, qual o objetivo que estão perseguindo?

Muitas vezes, vemos empresas perseguindo KPIs que, no final das contas, não entregam valor real para o usuário e tampouco impactam o faturamento. O resultado? Esforço e tempo desperdiçados, além de um time ocupado, mas sem progresso real nos números do negócio.

Para Product Designers, isso pode significar interfaces aprimoradas sem impacto na retenção e adoção em novas funcionalidades. Para Product Marketing, pode ser um go-to-market estruturado, muito bem detalhado, mas sem nenhuma performance. Para Product Owners e Gerentes de Produto, pode representar um roadmap cheio, mas que não representam entrega de valor real para o cliente.

Há métricas que são fundamentais para qualquer produto digital, como CAC, LTV, Conversão por etapa no funil, Churn, e por aí vai.

Mas a chave não é tentar melhorar tudo ao mesmo tempo.

Cada empresa tem sua métrica norteadora – descubra qual é a sua.

Novas features são lançadas sem um objetivo claro, otimizações são feitas sem um critério bem definido, e os times se tornam reféns de um ciclo de trabalho que apenas mantém a roda girando, mas não impulsiona o negócio. É aí que entram os sentinelas do produto.

O Product Manager é naturalmente a primeira pessoa que vem em nossas cabeças, pois tem a visão estratégica do modelo de negócio. Mas não precisa estar sozinho.

Product Designers e Product Marketers têm um papel fundamental nesse monitoramento, garantindo que a experiência do usuário e a aquisição de clientes estejam alinhadas ao crescimento do negócio.

Além disso, líderes de tecnologia e times de engenharia também podem ajudar nessa leitura.

Muitas vezes, o esforço técnico para implementar uma funcionalidade não condiz com o valor que ela gera. Uma atuação sistêmica de equipes bem alinhadas trará sempre a questão: "Isso realmente vai trazer impacto?".

Chamar a atenção para isso pode, sim, parecer grosseiro. Ninguém gosta de ouvir que gastou esforço em algo que não valeu a pena.

Mas, pior do que um feedback duro é ver um time desgastado e desmotivado, sem entender por que tanto esforço não gerou resultado para o negócio.

Quando iniciativas falham, as perguntas que surgem são: "Onde erramos?", "Faltou algo na execução?", "O mercado não respondeu como esperávamos?". Mas muitas vezes, a resposta mais dolorosa é: "Essa iniciativa nunca deveria ter sido feita."

Se ninguém está fazendo essa leitura no seu time, talvez seja a hora de sacudir a equipe. O objetivo não é apenas desenvolver coisas novas – é entregar impacto. Então, antes de planejar o próximo ciclo de desenvolvimento e lançamento, pergunte-se: estamos medindo e trabalhando no que realmente importa?

"Não adianta um check-in perfeito ou uma daily eloquente se as métricas certas não estiverem guiando o produto."KPIs que fazem sentido para produtos digitaisManter os KPIs essenciais saudáveis e focar agressivamente em um que pode diferenciar seu negócio da concorrência é a melhor estratégia. O perigo do piloto automáticoEm meio a rotinas e entregáveis, é fácil que os times entrem no "modo automático" e deixem de questionar se estão realmente movendo a agulha do negócio. Quem deve ser o sentinela?Um time bem preparado, que entende o que realmente importa, também deve monitorar constantemente se a energia da equipe está sendo investida no que traz impacto. A difícil conversa sobre esforços desperdiçadosO impacto emocional e organizacional de ciclos improdutivos pode ser devastador.🚀 E você, tem sido um sentinela do produto em que atua ou está apenas seguindo o fluxo? Comente aqui e vamos trocar ideias!

Conversando com pessoas de produtos, é fácil se perder na enxurrada de novas ferramentas, frameworks e siglas que surgem constantemente.

Inteligência Artificial, automação, novas linguagens de programação, cada semana parece surgir uma nova exigência para os Product Managers (PMs). Mas, no meio dessa corrida desenfreada, muitos acabam negligenciando o básico: entender o negócio de verdade e como o produto resolve problemas das pessoas.

A verdade é que um PM que não compreende profundamente o contexto empresarial em que seu produto está inserido tem poucas chances de gerar um valor perceptível que justifique a adoção de um produto ou uma funcionalidade nova.

O cerne da função de um PM não é simplesmente gerenciar um Roadmap, mas sim conectar a evolução do produto com métricas de negócio relevantes, como receita, retenção e satisfação do cliente, garantindo que essas métricas estejam alinhadas com a essência da marca e sua proposta de valor.

Um dos melhores pontos de partida para quem deseja fortalecer sua compreensão sobre o negócio é realizar um mapeamento do Business Model Canvas (BMC) ou do Lean Canvas.

Essas ferramentas, apesar de simples, oferecem uma visão holística das engrenagens essenciais de um produto, permitindo que os PMs tenham clareza sobre a proposta de valor, os segmentos de clientes, os canais de distribuição e os fluxos de receita.

No entanto, essa revisão dos parâmetros do negócio deve acontecer periodicamente para garantir que o produto continua aderente às necessidades do mercado e aos objetivos estratégicos da empresa.

Mesmo PMs experientes podem se beneficiar ao revisitar esse mapeamento, pois ele ajuda a perceber oportunidades de inovação, seja no frontstage ou no backstage do negócio.

Criar uma To do List é fácil, mas demonstrar o impacto direto de cada item no crescimento da empresa exige um entendimento profundo do negócio e da experiência do usuário. Cada decisão de priorização deve estar atrelada a um objetivo claro, seja ele aumentar a conversão, melhorar a retenção ou reduzir o churn, por exemplo.

Além disso, a habilidade de traduzir essas métricas em decisões estratégicas é importante para garantir que o produto esteja resolvendo problemas de pessoas reais. Um backlog bem estruturado não é um compilado de tarefas, mas um reflexo da estratégia do produto e do negócio.

Outro fator muitas vezes subestimado na gestão de produtos é a necessidade de construir relacionamentos sólidos com pessoas de outras áreas da empresa.

Marketing precisa entender as decisões do produto, vendas precisa confiar no Roadmap e o time de suporte precisa defender as escolhas feitas para os clientes.

Nenhum curso ensina como navegar pela política interna da empresa, entender quem realmente influencia as decisões ou quando desistir de uma ideia.

Essas são habilidades que vêm com a experiência, observação e prática. A vivência nessa construção de relacionamentos trará ao Product Manager a capacidade de influenciar e alinhar partes interessadas para um propósito legítimo de entrega de valor.

O mercado está sempre criando pânico sobre a próxima habilidade indispensável, mas o verdadeiro perigo para um PM não é ficar para trás na adoção de novas tecnologias. O maior risco é não saber responder perguntas fundamentais como:

• Por que seu produto existe?
• Quais são os números que realmente importam?
• Como sustentar um fluxo de inovação contínuo que mantenha uma entrega de valor real para as pessoas através do nosso produto?

Novas ferramentas são úteis e podem acelerar processos, mas devem complementar – e não substituir – as habilidades essenciais de um PM. A tecnologia muda constantemente, mas entender de negócios e pessoas é o que realmente trará uma vida útil do produto de maneira sustentável.

Tem líder de produto por aí que adora achar bonito o que já tá funcionando em outro lugar. Aquele app da moda, aquela funcionalidade do concorrente, aquela feature que brilhou na conferência de inovação… Tudo vira inspiração. Tudo vira plano. Tudo vira sprint.

Mas sabe o que não vira?

KPI > Métrica > Meta > Responsabilidade.

Porque, convenhamos: muito mais confortável montar um squad pra algo "inovador" do que sentar com os dados e dizer:

Ah não! Isso exige trabalho chato. Isso exige compromisso com entrega mensurável. E isso dá um medo danado de descobrir que talvez... você esteja errado.

E aí, o que entra no lugar da clareza? O bom e velho viés de confirmação. Aquele que faz o líder defender com unhas e dentes um projeto baseado no "eu acho", no "no meu último projeto isso funcionou super bem" ou no temível argumento do "a diretoria adorou a ideia”.

O problema é que esses projetos de produto, quando nascem de achismo, nascem grandes. São cheios de hype. Trazem apresentações apoteóticas no kickoff, com promessas de revolucionar a experiência do usuário e posicionar a empresa na vanguarda do mercado.

Esses projetos acabam se tornando complexos, com múltiplas regras de exceção, fluxos que precisam ser adaptados para cada segmento de cliente, dependências técnicas cabeludas, validações com compliance, jurídico, atendimento e o escambau.

O líder, percebendo que o escopo cresceu fora do controle, começa a fragmentar a responsabilidade. "Isso aqui é com o time de engenharia." "Isso é problema do marketing." "Essa parte precisa vir do comercial." E claro, o clássico: "Estamos esperando o jurídico aprovar."

E quem pode culpá-lo? Projetos apoteóticos criam expectativas apoteóticas. E quanto maior a expectativa, maior o desconforto com o risco de errar.

Só que o erro, quando bem tratado, não é o vilão da história. O vilão é insistir num caminho errado porque você construiu demais antes de validar qualquer coisa.

Antes de enfiar meio milhão em desenvolvimento, faz um protótipo. Coloca nas mãos de usuários reais. Observa. Aprende. Refina. Testa de novo.

Cria um ciclo de pequenos lançamentos com escopo reduzido, mensurável, com hipóteses claras e um plano honesto de análise de resultado sem viés de confirmação.

1. Alimentam uma cultura onde errar é permitido, porque o erro vira dado e o dado vira direção.
2. Recompensam quem corrige rápido, porque o foco não está em acertar de primeira, mas em acertar cedo o suficiente para não desperdiçar energia com coisa inútil.

Resultado: menos frustração, menos vaidade de apresentação, mais aprendizado real e decisões baseadas em comportamento, não em palpite.

Agilidade Executiva não é correr com uma ideia bonita. É saber dizer “não sei” com coragem, testar com inteligência e aprender de maneira sistemática.

Então antes de aprovar aquela funcionalidade inspirada no que “bombou” no produto vizinho, pergunta:

• Quais KPIs estamos querendo mover?
• Qual a meta realista de impacto?
• Já testamos isso em algum ambiente controlado?
• Como sabemos que isso aqui é mesmo prioridade para o negócio?

Se a resposta for “estamos descobrindo”, “tem tudo pra dar certo” ou, pior ainda, “confia em mim”… Alerta de viés de confirmação ativado.

“Queremos aumentar em 18% o tempo médio de retenção de usuários em 3 meses.”Só que por trás do discurso, o que acontece?É aí que a coisa azedaNa prática, é um jeito polido de dizer: não quero segurar essa batata quente sozinhoUm antídoto? Testes controlados"Uma frase que digo e repito sempre: Tédio e inovação caminham lado a lado."Esses ciclos curtos têm dois superpoderes: