Bienvenue dans « le podcast des Leaders Holistiques » . Je suis Christophe, créateur du site LeLeanManufacturing.com et de la formation Culture Lean, votre expert en leadership, excellence opérationnelle et Lean management depuis plus de 25 ans.

Ce podcast est pour vous, si vous êtes attiré par le leadership, le développement personnel et la spiritualité.
Si vous avez besoin de mieux équilibrer votre vie privée et votre vie
professionnelle, si vous avez d’importantes responsabilités professionnelle, et que parfois cela affecte votre vie privée ou inversement.

Si vous voulez devenir un leader serviteur, bienveillant, humaniste,
éthique et intuitif, si vous voulez développer un leadership avec une approche globale, intégrale, holistique, basé sur votre corps, votre cœur et votre esprit, pour le bien de vos proches et de la communauté, alors vous êtes au bon endroit.

Que vous soyez un homme ou une femme, directeur, manager, leader expérimenté ou pas, coach accompagnant des dirigeants, je vous remercie de passer ces quelques minutes avec moi aujourd'hui. Allez on y va, c'est parti."

Le leadership holistique…mais qu’est-ce que c’est ? d’où ça vient ? est-ce que c’est fait pour vous ? et puis, qu’est-ce que ça va vous apporter ?
Dans l’épisode 0 de ce podcast consacré au leadership holistique, nous allons essayer de répondre à ces questions…

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Dans l'épisode précédent...

 Voici quelques-unes de leurs caractéristiques communes d'un leader toxique : 

1. Un leader arrogant 

Les leaders toxiques sont très vantards et arrogants. Ils s'adonnent volontiers à l'auto-glorification. Ils pensent qu'ils ont toujours raison, et ils attendent que les autres acceptent leur déclaration comme une parole d'évangile. 

2. Un leadership autocratique 

Un leader toxique ne veut pas entendre une opinion autre que la sienne. Il résout les conflits par la force. Il attend que les autres le suivent tranquillement sans jamais remettre en cause sa direction. Un leader toxique se croit souvent un roi autoproclamé, et son comportement est souvent le reflet de cette prétention. Pour lui, les employés sont des sous-fifres, des êtres inférieurs qui existent seulement pour exécuter les ordres du chef. 

3. Un leader irritable 

Les leaders toxiques passent souvent par des crises d'irritabilité. Ils ne veulent pas être dérangés pour rien. Comme ils ne sont pas ouverts à d'autres idées qui viennent d'autres personnes, ils méprisent les questions posées et ils les évitent autant que possible. 

4. Un leader inadapté 

Sous le vernis dur et arrogant, le leader toxique est de mauvaise humeur, mortifié par le changement. Il décourage les initiatives. Il est très rigide, il retarde les réformes nécessaires et lorsqu'il est forcé de prendre une décision, celle-ci s'effectue de façon très abrupte et sans ménagement pour son entourage. 

5. Le manque de confiance 

Bien qu'il apparaisse comme extrêmement confiant, un leader toxique n'a pas réellement confiance en lui-même. Par conséquent, il trouve aussi qu'il est extrêmement difficile de faire confiance aux autres membres de l'équipe. 

6. Un leader incompétent 

Un leader toxique peut penser qu'il est le meilleur, mais il est en réalité incompétent et il peut souvent avoir du mal à prendre les décisions qui ont le plus de bon sens, ou il a des difficultés à faire les tâches les plus simples. Il ne hiérarchise les choses et les actes qu'en critiquant les autres, et en minimisant leurs compétences, en faussant la
réalité.

7. Un leader hiérarchique 

Sans la structure rigide de la hiérarchie, le leadership toxique dépérit et meurt. Avec un leader toxique dans l'entreprise, on sent souvent le poids de la pression de la structure du pouvoir au dessus de soi. Un leader toxique est apte à contrôler les membres de l'équipe à l'aide de la hiérarchie et sur la base du mérite à l'ancienneté, c'est-à-dire de la loyauté à sa toxicité. C'est la raison pour laquelle les subordonnés du leader toxique
sont soumis à des troubles psychologiques graves soit par émergence de troubles
passés soit par détérioration d'une situation psychologique contrainte. 

8. Un leader aux objectifs irréalistes 

Les leaders toxiques sont reconnus pour fixer des objectifs injustes et irréalistes. Les membres de l'équipe luttent pour réaliser des objectifs irréalisables, et ils finissent par se démoraliser. Les charges de travail s'entassent et l'entreprise devient peu à peu en situation d'échec. 

9. L'exigence de symboles d'autorité 

Le leader toxique exige des symboles pour mettre en valeur son autorité personnelle : une place de stationnement, un accès complet à tout, un grand bureau et peut-être remplir le lieu du travail avec son portrait et l'histoire de ses réalisations accrochées au mur. 

10. Un leader aux pratiques discriminatoires 

Sans surprise, les leaders toxiques adoptent souvent des pratiques discriminatoires. Leurs partis pris et leurs préjugés apparaissent souvent sous la forme de sexisme, de racisme, d'âgisme et d'autres comportements discriminatoires. Il affectionne rabaisser ses subordonnés en leur manquant de considération. Il punit sans aucune raison apparente.  

La suite dans ce podcast...

Un leader toxique se réfère à une personne qui a la responsabilité sur un groupe de personnes ou d'une organisation, et qui abuse par son management de la relation
leader-suiveur en laissant le groupe ou l'organisation dans un état pire que lorsqu'il l'a d'abord trouvé. Alors que les premiers chercheurs en leadership posaient implicitement l'hypothèse que tout leadership est bon en soi, le concept de leadership toxique révèle qu'un leadership peut être aussi mauvais ou négatif dans certaines situations avec un déraillement du leadership par des comportements abusifs ou déviants.

La violence qui peut régner dans certaines organisations est alors comparée à une
image extrême du terrorisme à l'intérieur de l'organisation. Le leadership toxique tente de répondre à ce point de vue implicite que le leadership est intrinsèquement "bon" en effectuant une analyse dichotomique avec des approches déviantes. Toutefois, ces notions prédéfinies de bien et le mal sont fondées sur des jugements transcendants qui excluent la possibilité d'une compréhension socialement construite et de la nature relationnelle des échanges humains qui fournissent une enjeu de compréhension beaucoup plus complexe et subtile du leadership toxique.

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Dans ce podcast, nous allons explorer ce qu'est un Leader Serviteur:

Le Leadership serviteur est un modèle de leadership très populaire. Le concept a été développé par Robert K.Greenleaf en 1970.

Le leader serviteur est au service des collaborateurs qu’il dirige, ce qui implique qu’ils sont eux-mêmes une fin, plutôt qu’un moyen dans un but organisationnel ou financier.

Le Leadership au service des équipes est une philosophie altruiste, qui soutient d’abord les personnes qui choisissent de servir. Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte à étendre le service aux individus et aux institutions.

Un leader serviteur peut occuper une poste formel de leadership ou pas.

Un leader serviteur encourage la collaboration, la confiance, la vision, l’écoute, l’utilisation éthique du pouvoir et la responsabilisation.

Que font les Leaders Serviteurs?

Ils se dévouent pour servir les besoins des membres de l’organisation. Ils se focalisent sur l’obtention des besoins de ceux qu’ils gèrent. Ils développent les employés pour tirer le meilleur d’eux mêmes. Ils coachent et encouragent les personnes à s’exprimer. Ils facilitent le développement personnel de ceux qui travaillent avec eux. Ils écoutent et inspirent un sens de communauté.

Pourquoi le Leadership Serviteur est efficace?

Le Leadership Serviteur est efficace parce qu’il répond aux besoins des collaborateurs. Les collaborateurs peuvent ainsi utiliser leur potentiel maximum, et performer au mieux. Une des forces du leadership serviteur est qu’il nous éloigne du leadership dominateur, égocentré.

Il impose aux dirigeant de penser plus fort à la manière de respecter, valoriser et motiver les personnes qui leur reportent.

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Les Bénéfices du Leadership Serviteur

Le leadership serviteur est une approche de transformation personnelle et professionnelle, à long terme – par essence, un savoir être – qui a le potentiel de créer un changement positif sociétal. Le leadership serviteur est souvent comparé avec le leadership transformationnel, qui renforce aussi la collaboration. Les leaders transformationnels et serviteurs montrent un réel intérêt pour les collaborateurs. Leur préoccupation première est au service des collaborateurs.

Ètes-vous un leader serviteur?

Certains traits du leadership serviteur sont des attributs innés sur lesquels le leader doit s’appuyer. Beaucoup de ces traits sont de nature comportementale et décrivent ce que les leaders pratiquent. Certaines compétences peuvent être acquises et développées. Le Leaders serviteur ultime développe tous ces traits et s’améliore continuellement.

Vous devez vous poser ces questions en tant que leader:

• Les gens pensent-ils que vous êtes prêt à sacrifier votre propre intérêt pour le bien du groupe?

• Les gens pensent-ils que vous voulez entendre leurs idées et que vous y attribuez de la valeur?

• Les gens pensent-ils que vous pouvez comprendre leurs problèmes (même privés) et comment cela les affecte?

• Les gens viennent-ils vers vous spontanément pour se confier et demander des conseils?

• Pense-t-on que vous êtes attentif à ce qui se passe autours de vous?

• Suit-on vos requêtes volontairement ou bien parce que vous êtes le chef?

• Partage-t-on les idées et la vision de l’organisation en votre présence?

• A-t-on confiance dans votre capacité à anticiper le futur et ses conséquences?

• Pense-t-on que vous préparez l’organisation pour faire une différence positive pour l’ensemble de parties prenantes?

• Pense-t-on que vous êtes engagé à aider et faire grandir vos collaborateurs, clients et fournisseurs?

• Les membres de votre service, entreprise ont-ils le sentiment d’appartenir à une communauté, une grande équipe?

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Suite de l'épisode précedent "Introduction au Followership":

Robert Kelley (1995) identifie quatre qualités obligatoires pour un suiveur efficace :

♦ Ils se gèrent eux-mêmes. Un bon suiveur est capable de penser par lui-même afin que les leaders puissent lui déléguer en toute sécurité du travail. Ils ne se sentent pas impuissants dans leur position car ils sont introduits à la vision de l'organisation dès leur entrée. Ils montrent quelquefois leurs désaccords, notamment lorsqu'on leur confie des tâches qui sont largement à leur mesure. Ils doivent alors communiquer car ils apprécient que leur travail soit également orienté vers le bien de l'équipe et l'organisation.

♦ Ils sont engagés dans le but et les principes de l'organisation. Leur engagement est souvent contagieux, ce qui renforce leur implication.

♦ Ils construisent leurs compétences et concentrent leurs efforts pour un maximum d'impact. Ils prennent la responsabilité de leurs propres compétences et capacités. Ils maximisent celles qui sont pertinentes dans leur travail et à l'organisation. Si quelqu'un d'autre est mieux qualifié pour une mission, ils vont discuter, mais ils sont prêts à assumer des responsabilités supplémentaires.

♦ Ils sont courageux, honnêtes et crédibles. Ils sont prêts à admettre leurs erreurs et à partager les réussites. Ils prennent position pour leurs croyances éthiques. Ils sont considérés comme compétents et dignes de confiance.

Le suiveur efficace construit donc ses motivations dans sa perception de son propre rôle de suiveur. Il internalise sa motivation, ce qui lui évite de consumer son énergie. Les suiveurs ont un rôle qui exige beaucoup des caractéristiques identiques au leadership, il est en effet essentiel d'avoir des suiveurs efficaces pour la réussite de l'organisation. Il est exemplaire, c'est-à-dire actif et autonome. Il s'agit d'un penseur critique et qui assume les risques. Il sait contester les décisions quand il le faut et
ne nécessite pas de leadership constant.

La typologie des suiveurs selon Barbara Kellerman

Barbara Kellerman (2007) a décrit une typologie des suiveurs en fonction du niveau d'engagement. Elle voit les bons suiveurs commeceux qui soutiennent les leaders efficaces et éthiques et qui répondent de façon adéquate aux mauvais dirigeants. Les mauvais suiveurs sont considérés comme ne faisant aucune contribution et ceux qui soutiennent le mauvais types de leader.

· Les isolés : ils portent peu d'attention à leurs dirigeants et ne recherchent particulièrement pas à répondre à leurs demandes. Ils se trouvent souvent dans
les grandes entreprises où ils font bien leur travail en restant cachés derrière un "mur" protecteur d'irresponsabilités.

· Les passants : ils se désengagent de l'organisation, regardent à la marge
presque comme des observateurs. Ils offrent peu de soutien actif.

· Les participants : ils se préoccupent de l'organisation et essayent de créer
un impact. S'ils sont d'accord avec le leader, ils le soutiennent. S'ils sont en désaccord, ils s'opposent à lui.

· Les activistes : les militants se sentent forts et à l'aise dans ​​leur organisation et sur leurs dirigeants. Ils agissent en conséquence. En mode de soutien, ils sont impatients, énergiques et engagés.

· Les irréductibles (die hards) : ils sont passionnés par les idées d'une ou plusieurs personnes et ils donnent tout pour elles. Quand ils considèrent quelque chose de digne, ils deviennent complètement dédiés.

La suite dans ce podcast...

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Quel est le meilleur type de leader pour diriger votre équipe ?

"Mon style de leadership est unique car c'est le contexte qui détermine la meilleure approche ou le meilleur style. Comme un chef d'orchestre, j'expérimente et je m'adapte." -Wendell Downswood, chef d'orchestre.

Les meilleurs dirigeants savent quand donner du pouvoir, quand discipliner, quand féliciter, quand faire confiance, quand motiver, et toutes les autres compétences qui font avancer une entreprise.

à la fin de ce podcast, vous saurez définir le leadership situationnel, à identifier les différents styles de leadership et à comprendre comment chaque style est idéal pour certaines situations.

Selon cette approche de leadership, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que le responsable adopte à son égard. On sait qu'il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership au bon moment et dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire, d'où une orientation du leadership situationnel davantage axée sur l'efficience que sur l'efficacité.

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